前編では、株式会社サンクスホームが創業30周年の節目に行った大規模なリブランディングと、
代表取締役社長・䑓堂貴也（だいどう たかや）さんが掲げる「くらしかた未来基準」というビジョンについて伺いました。

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【インタビュー】30年目の再出発。三重県津市から挑戦を続けるサンクスホーム"存在意義の問い直し"に挑むリブランディングまでの物語（前編）

🕒️2026-05-18

“地方の老舗住宅会社のリブランディング”そう聞くとロゴやキャッチコピーの刷新を思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、三重県を拠点に30年の歴史を歩んできた株式会社サンクスホームが向き合ったのは、...

しかし、新しいビジョンを掲げるだけでは、会社は変わりません。
それを体現する”人”と”組織”があってはじめて、言葉は現実になります。

後編では、䑓堂社長がこの10年をかけて取り組んできた「個人の能力に依存しない仕組みづくり」について深掘りします。未経験からでも活躍できる組織とは、どのようにつくられていくのか。Nativ.media編集部がお話を伺いました。

「自分が売れたから、みんなも…」トップセールスだった社長が抱えた違和感

—— 䑓堂社長は、サンクスホームにご入社された当初、営業としてトップセールスを記録されていたと伺いました。

䑓堂： そうですね、おかげさまで家はたくさん売れました。
ただ、今振り返るとそのときの感覚がのちの自分にとって大きな反省につながっていくんです。

—— 反省、というのは。

䑓堂： 当時の私は、自分が特別優れた営業だとは思っていなかったんです。飛び抜けた存在だとも思っていなかった。当たり前のことをしていたら、たまたま結果がついてきた、という感覚でした。

だから「誰でも同じようにやれば売れるだろう」と思っていたんですね。ところが実際に新人や中途の社員が入ってきて、同じように教えても、なかなか成果が出ない。

—— 「自分のやり方」と同じやり方では、結果には繋がらなかったんですね。

䑓堂： そうなんです。「自分のやり方」というのは、実は属人的だったんですよ。私という個人の中に積み上がった経験や感覚があって、それが結果を出していた。でも、それは仕組みとして他の人に渡せるものではなかったんです。

—— それに気づかれたのは、どんなタイミングだったのでしょうか。

䑓堂： 営業として24棟売ったときに、ふと「来年もこれを続けるのか、去年もこうだった、再来年もか」と、自分の中でしんどさが出てきたんですよね。それと同時に、新しく入ってくる社員から「䑓堂さんだからできるんですよ」と言われることも増えてきて。そんな中で成果が出ない社員はだんだん面白くなくなって、よその芝が青く見えて、転職していってしまうんです。

でも、冷静に考えるとそれってもったいないなと思って。努力せずに環境を変えるだけじゃなくて、みんなが平均的に成果を出せる仕組みをつくるほうが、よっぽど意味があるんじゃないかと。

—— 持続的に属人的な営業システムでやっていくのは無理だ、と感じられた瞬間だったんですね。そこから仕組みづくりへと意識が向かっていったんですね。

䑓堂： はい。会社は、個人の能力に依存してはいけない、この考えに至ったのは、他でもなく自分自身への反省からだったんです。

仕組みによって人が動き、誰がやっても一定の成果が出る。その土台の上に、初めて一人ひとりの個性が活きる。これがこれからの組織で一番重要だろうと思って、十数年前から取り組みを始めました。

「家を売るな」営業と設計が同席する、サンクスホーム流の商談

—— 「個人の能力に依存しない仕組み」を具体的にどう形にしていったのか、教えてください。

䑓堂：まず、営業メンバーには「家を売るな」と言っています。

—— 住宅会社の社長が「家を売るな」ですか。

䑓堂： 一見矛盾して聞こえますよね。でも、家を売ろうとしたら終わりだと思っているんです。あくまでもお客様の幸せのために、徹底的にヒアリングすることが先。「うちは安いですよ、性能いいですよ、デザインかっこいいでしょ、だから決めてください」そういう売り方は絶対にするなと伝えています。

良い家づくりができれば、最終的には必ず選んでいただける。その感覚は、自分が営業をやってきた中でも確かなものとしてありますから。

—— 具体的には、どんな仕組みで商談されているのでしょうか。

䑓堂： 当社では、営業するときに設計も同席するんです。営業の視点でのヒアリングと、設計が図面を描く上で聞いておかなければならないこと。両方を同時に拾えるようにしています。

—— 最初から設計が入ることで、お客様からの見え方も変わりそうですね。

䑓堂： お客様って、家を買うときに当然「こうしたい」という夢をお持ちです。それはもちろん大切にします。ただ、過去に似た選択をして後悔されたお客様の声も、私たちは知っている。だから、ただ「いいですね、そうしましょう」と鵜吞みにして受けるのではなく、「その案もいいと思うんですが、ここの動線だと扉が開きにくいかもしれませんよ」と、暮らしを見据えてプラスアルファをお伝えできるかが大事なんです。

—— 伝え方によってはお客様から「希望が通らない」と受け取られてしまいそうですが……

䑓堂： そこが営業のスキルなんですよね。言い方次第で「サンクスホームは全然話を聞いてくれない」となるのか、「私の意見を聞いた上でアドバイスしてくれた」となるのか、評価が真逆に分かれる。

私たちはお客様に対して立場が上でも下でもなく、あくまでも対等な立場で家づくりを一緒に考える仲間だと思っています。だからこそ、住んだ後に「あのとき、ああすればよかった」と後悔されるのが、一番怖い。

—— お客様の夢を受け止めつつ、プロとして正直に伝える。そのバランスを取るための仕組みが、営業と設計の同席なんですね。

䑓堂： そうですね。それから、営業研修も年に2〜3回は必ず実施しています。外部の講師をお招きしたり、リーダー研修を行ったり、対象メンバーも絞りながら。

言い方はあれですが、ある意味”洗脳”に近いくらいの徹底度で行います。やっぱり、私ができるからといって、新人がそのままできるわけではない。新人にも、リブランディングの意味やミッション・ビジョンを自分の言葉で語れるようになってほしいんです。語れるようになって初めて、自然と動けるようになりますから。

仕組みだけでは届かない領域へ。社員一人ひとりとの対話

——仕組みで全体の底上げを図る一方で、社長ご自身が社員一人ひとりと直接コミュニケーションを取られているとも伺いました。仕組みと個別の対話、両輪で進めていらっしゃるんですね。

䑓堂： はい、この1年ほど、社員との「ザツダン」の場を月に一度、設けているんです。

—— 雑談、ですか。

䑓堂： はい、「ザツダン」です。始めたきっかけは、実は妻からの一言だったんです。「あなたは近い感じで社員と接しているつもりかもしれないけど、社員からしたらやっぱり社長だよ」と言われて。

たしかにその通りだなと思って。私から見える景色と、社員から見える景色は違う。勝手に「社員のことを分かっている」と思い込んでいた自分がいたことに気づかされたんです。

—— そこから「ザツダン」という仕組みが生まれたんですね。どんな場にされているのでしょうか。

䑓堂： 本当になんでも話していい場です。仕事の話に限らず、プライベートでも、恋愛でも、趣味でも（笑）人によって話す内容はまったく違います。

ポイントは、私からお願いするのではなく、社員からの申し込み制にしていること。LINEグループをつくって、そこに入れて、月末には、その月にザツダンをした社員とご飯に行くんです。

—— 挙手制にされている理由は何ですか。

䑓堂： やっぱり、一歩踏み出すかどうかは本人次第だからです。1回やった社員は、2回3回と来てくれるんですよ。でも、1回も来れていない社員はなかなか1に行けない。そこの壁を越えてくるかどうか、というのは本人の意志に委ねたいなと思っていて。 やってみた社員が他の社員に「よかったよ」と伝えてくれて、少しずつ広がっていった部分もあります。

—— 社員からすると「自分の上司を介さず社長と話していいのだろうか」という戸惑いもありそうですね。

䑓堂： そこは私も意識しました。社員それぞれに、属する上司がいるわけです。上司を飛ばして社長と話すことで、関係が悪くなってしまうのは社員からしたら避けたいですよね。でも、このザツダンの場があることで、「フランクに何でも言い合える」という共通認識ができる。気になった上司が「昨日、社長と何を話したの？」と聞きに行ける状態であれば、告げ口のような構図にもならない。

——なるほど。実際にザツダンをされてみて、見えてきたことはありますか。

䑓堂： 想像以上に、家族にも言えていないようなことが出てくるんですよ。仕事のことで止まっていることや、プライベートで抱えていること。それを聞けると、私自身が応援しやすくなるんです。

それから、ザツダンをした社員の上司とも話すと、両者の認識をうまくチューニングできることもあって。お互いが同じ目標を見ていても、途中で少しずつずれている部分があったりするので、そこを合わせ直せる場にもなっています。

—— ただ、これだけの時間を取るのは、社長にとって決して軽い負担ではないと思います。

䑓堂： 正直、理想を言えば、私がここまで社員一人ひとりに踏み込まなくても回る状態が一番いいんです。各マネージャーに任せるべきだ、という考え方もあると思います。

ただ、私たちはまだ完璧な組織ではないし、各上司も完璧な上司ではない。そこを拾えるのが今の段階では私しかいないなと思っていて。1年続けてきて、これをやる意味は確実に感じています。

社員が“一歩前”に出る瞬間に、社長が見出す経営のやりがい

—— 仕組み化を進める中で、実際に未経験から入社された社員が、目に見えて変わっていく瞬間はありましたか。

䑓堂： めちゃくちゃありますね！新人のほとんどは、社会人として人と話したこともなかったような子たちです。そんな若い社員が、人生で一番高い買い物である「家」をお客様に提案するんですから、しんどくないわけがない。

お客様から見れば、入社1年目の社員も”プロ”ですからね。そこに萎縮してしまって、遠慮してしまう子も多いんです。

—— 未経験の新人にとって、家づくりの現場は、相当なプレッシャーですよね……。

䑓堂： そうなんです。でも、例えばお客様にコーヒーを出すとか、挨拶をするとか、小さなことでも「ありがとう」と一言もらえると、人って一気にテンションが上がりますよね。「もう一度、あの感覚を味わいたい」と思って、自分から前に出られるようになるんです。

最初は引っ込み思案で、うまくコミュニケーションが取れなかった子が、失敗もしながら少しずつ前に出て、ふと見せた表情がニコッと柔らかくなっている。「あ、この子、変われるな」と思う瞬間が、経営をしていて一番のやりがいです。

—— 新人や若手が活躍できる組織であるために、意識されていることはありますか。

䑓堂： 若手だからといって、3年は我慢してほしいなんて時代じゃないと思っているんです。少しでも合わないと感じたら、すぐに転職するのが当たり前の時代ですから。だから、新人がなるべく早い段階で「ありがとう」を受け取れる環境をつくることを、強く意識しています。

—— 才能ではなく、環境と仕組みで人は変われる、とお考えなんですね。

䑓堂： そう信じています。もちろん、本人の努力が前提にはなりますが、環境と仕組みが整っていれば、才能の差に関係なく成長できる。それを間近で見られるのが、この仕事の醍醐味だと思っているんです。

家づくりというのは、お客様にとって人生に何度もない大きな買い物。だからこそ、契約や完成のお引き渡しの瞬間に、ありがとうと言って涙を流していただけることがある、唯一に近い商品だと思っています。

—— 注文住宅はゼロから作り上げていく分、物語がありますもんね。

䑓堂： そうなんです。その感動を、一日でも早く社員に味わってほしい。そのために仕組みを整えて、受注が取れるスピードを上げて、お客様からの感謝の声を聞ける機会を増やしていく。

社員が「ありがとう」を受け取る瞬間を増やすこと、それが結果的に、サンクスホームという会社の価値を形づくっていくんだと思っています。

—— 個人の能力に依存しない組織をつくることは、社員一人ひとりが”ありがとう”に出会える環境をつくることでもある、と。

䑓堂： そうですね。私自身が営業の現場で味わってきたあの喜びを、できるだけ多くの社員に、できるだけ早く届けたい。その思いが、今の組織づくりの根っこにあるんだと思います。

—— 本日は貴重なお話をありがとうございました。

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【インタビュー】30年目の再出発。三重県津市から挑戦を続けるサンクスホーム"存在意義の問い直し"に挑むリブランディングまでの物語（前編）

🕒️2026-05-18

“地方の老舗住宅会社のリブランディング”そう聞くとロゴやキャッチコピーの刷新を思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、三重県を拠点に30年の歴史を歩んできた株式会社サンクスホームが向き合ったのは、...

編集後記

取材を通じて、改めて印象に残ったのは、䑓堂社長の地に足のついた実行力でした。

社員一人ひとりと、月に一度、ザツダンの時間を持つ。文字にしてしまえば、とてもシンプルな取り組みに見えるかもしれません。でも、これだけ多忙な経営者の方が、1年以上にわたって続けてこられている。その事実の重さは、想像以上のものでした。本来は各マネージャーに任せてもいいはずの領域を、今の段階では自分が拾うべきだ、自ら手を動かし続けていらっしゃる。この地道な継続力こそが、サンクスホームの地盤をつくっているのだろうと感じました。

もうひとつ、強く心に残ったのが、新人や若手社員への眼差しです。
未経験で入社した社員さんが、小さなありがとうを受け取るうちに、少しずつ表情が変わっていく。その瞬間を、経営をしていて一番のやりがいなんですと語られる姿に、社員の成長を本気で喜ばれている気持ちが滲んでいました。社歴や年齢に関係なく、やる気のある人にチャンスが巡ってくる。そんな環境って、もしかしたら都市部の大企業よりも、風通しのいい地域企業のほうが、実現しやすいのかもしれません。

サンクスホームが掲げる「個人の能力に依存しない組織をつくる」というフレーズ。文字だけ追うと、どこか無機質で冷たい印象を受けるかもしれません。でも、実際にお話を伺って分かったのは、その実態がむしろ真逆だということでした。仕組みの力で個人の可能性を引き出して、一人ひとりが主役になれる場所をつくる。そんな、ものすごく人間味のある取り組みです。

取材中、䑓堂社長の言葉の端々には、社員一人ひとりを本気で信じて、幸せになってほしいと願う気持ちが、ずっと滲んでいました。お客様に対しても、私のような取材者に対しても、向き合う姿勢が一切変わらない。取材後、お忙しい中にも関わらず、わざわざ丁寧なお礼の言葉までいただいて。その人間的な温かさこそが、何よりも雄弁に、サンクスホームという会社の土台を物語っているように感じました。

熱意と、信頼と、人としての温かさ。そのすべてを兼ね備えたトップが率いるサンクスホーム。私は自信を持って太鼓判を押したいです。三重で、これから新しいキャリアを歩んでみたいと考えている方には、ぜひ一度、扉を叩いてみてほしい。そう心から思える取材でした。

文責：Nativ.media編集部

“地方の老舗住宅会社のリブランディング”

そう聞くとロゴやキャッチコピーの刷新を思い浮かべる方が多いかもしれません。
しかし、三重県を拠点に30年の歴史を歩んできた株式会社サンクスホームが向き合ったのは、もっと根源的な問いでした。

それは……「私たちは、何のために家をつくっているのか」。

創業30周年となる2026年4月7日、同社は約200名が集まるローンチイベントを開催し、新たなミッション「くらしかた未来基準」を掲げて次の10年に踏み出しました。同日には代表取締役社長・䑓堂貴也（だいどう たかや）さんの著書『ありがとうをカタチにする家づくり』も発売。リブランディング、書籍、対談、3つの大きな節目が同じ日に重なった裏側には、1年にわたる組織の問い直しがありました。

その問い直しの1年間、そして4月7日という節目を終えた今、䑓堂社長が見据える景色とは。
Nativ.media編集部が深掘りします。

「お客様が求めるサンクスホーム」と、「私たちが思うサンクスホーム」のズレ

—— 今回のリブランディングのきっかけを教えてください。プレスリリースによると、市場調査を実施されたそうですね。

䑓堂： 実は、こうした調査って、これまで会社としてあまりやってきていなかったんです。でも、ここ数年で住宅業界を取り巻く時代の流れが大きく変わってきていて。私たちはサンクスホームの中にいるので「サンクスホームってこういう会社だ」という感覚はあるんですが、地域の方々やお客様がどう見てくれているのかは気になっていました。

—— 実際に調査をされて、見えてきたものはありましたか。

䑓堂： 私たちが思っているサンクスホームと、お客様が求めているサンクスホームに、はっきりとズレが生じていたんです。住宅会社なので当然家を売るわけですが、「私たちはまだ”モノ”を売っているな」という感覚がありました。でも実際のお客様は、家という”モノ”を買いに来ているのではなく、そこに住む人生や暮らし方を求めていた。

————お客様は「暮らし」や「人生」を求めているのに、サンクスホームは依然として「家を売る会社」として認識されている。そのギャップこそが、リブランディングの出発点だったというわけですね。

䑓堂： そうなんです。この認識がズレた状態のまま、私たちがいくら良い商品を作っても、お客様との距離は離れていくだけです。自分にとっても会社にとっても危険ですし、何よりお客様にも社員にも失礼だなと感じました。

表面的な改善ではなく、会社の存在意義そのものを問い直すべきタイミングなんじゃないか——そう考えたときに、たまたま創業30周年という節目が重なっていました。挑戦ではありましたが、覚悟を持って踏み出そうと決めたのが、今回のリブランディングの出発点です。

13人で1年。部署も世代も越えたチームが、言葉を「削って削って」たどり着いた場所

—— リブランディングは、どのくらいの期間をかけて進められたのでしょうか。

䑓堂：約1年前から動き始めました。一般的にリブランディングというと半年ほどで進める会社が多いと聞きますが、私たちはあえて時間をかけたんです。どちらかというと、社外に向けたリブランディング以上に、社内のリブランディングをしたかった。それは短時間でできるものではないと思ったので。

——社内のリブランディング、というのはどういうものですか？

䑓堂： これまで当社では、大きな方針や理念のような話は役員で決めて現場に下ろす、というのが一般的でした。でも私自身、そのやり方にずっと違和感があったんです。どうしても「やらされている」「勝手にやっている」という空気になってしまう。

 今回は、新人からベテランまで13人のスタッフでプロジェクトチームを組みました。営業も設計も経理も、広報メンバーも、役員も全員入っていて。部署も世代もバラバラです。

——部署横断で13人、というのはかなりの規模ですね……！どのように議論を進められたのでしょうか。

䑓堂：毎月オンラインで打ち合わせをしたり、泊まりがけで長野に研修に行ったり。他社を勉強しに行ったり、部署ごとのアンケートを取って温度感を確認したりもしました。

進めていく中で特に印象的だったのは、「今のサンクスホームって車で例えるとどこのブランド？ 」というような身近な例えを通して自社を捉え直すディスカッションをしたことです。同じ会社にいても、人によってサンクスホームの捉え方が違う。それを全員で出し合うところから始めました。

—— なるほど……！ひとつの会社の中でも、見え方は人それぞれですもんね。

䑓堂： そうなんです。13人もいると、みんなそれぞれ色を出してくる。「私はこれがいい」「俺はこう思う」という意見が出るので、まとめるのは正直かなり大変でした。ただ、それがプロセスとして絶対に必要だったと思っています。

—— 「くらしかた未来基準」というミッションは、どのように決まっていったのですか。

䑓堂： これは、社外のコンサルチームとも何度も議論を重ねながら、言葉を削って削って、削りまくってたどり着いたものです。本当は伝えたいことがたくさんあるんですよ。でも、それを全部詰め込んだらメッセージはぼやけてしまう。
実は、以前の会社の理念は少し長かったんです。毎朝唱和していたんですが、長すぎてなかなか覚えられない。言わされているだけになっていて、これじゃあ意味がないなと感じていました。

—— シンプルにしたことで、変わったことはありますか。

䑓堂： 自分たちが単に家を売っているわけではない、ということを追求しやすくなりました。「くらしかた未来基準」という言葉には、暮らしの当たり前を私たちサンクスホームがつくっていく、という宣言の意味もあります。

社員一人ひとりが「どういう思いでこの会社で働き、地域に貢献するのか」を考えたときに、浸透しやすい言葉になったんじゃないかと思っています。

映画館を貸し切った「4月7日」。ローンチイベントと、書籍に込めた”ありがとう”

—— 4月7日のローンチイベントは、津市内の映画館を貸し切って開催されたと伺いました。なぜ映画館を会場に選ばれたのでしょうか。

䑓堂： これが例えば地元の公民館や会館だったら、インパクトが弱かったと思うんです。映画館なら画面の大きさも音の迫力も段違いですし、地域の会社がここを貸し切って何かをやる、という時点で特別感がある。実際、参加してくださった約200名の方々からも「何が始まるんだろう……」とワクワクしてくださっているのが伝わってきました。

—— 当日はどんな演出だったのでしょう。

䑓堂： 受付で新しいロゴ入りの袋をお渡しして、入り口の前で、参加者全員と私とで写真を撮るんです。ある方には「某テーマパークのキャラクターみたいになってるよ」って笑われました（笑）。

スクリーンでは、これまでのサンクスホームの歴史をまとめたムービー、そして新しいミッション・ビジョン・バリューを紹介する映像を流しました。最後はエンドロール。結婚式のエンドロールの上位互換のような仕上がりで、正直、自分でも少し涙が出そうになるくらいの完成度でした。

—— 社外の方々からの反応はいかがでしたか。

䑓堂： 後日、業者さんたちと食事に行く機会があったのですが、「めっちゃよかった」「こんなイベントは見たことがない」「自分たちもやってみたい」という声を直接いただけて、嬉しかったですね。普段、私たちが地域の方から直接こうした声をもらえる機会ってあまりないので。

—— 同日には、䑓堂社長のご著書『ありがとうをカタチにする家づくり』も発売されました。タイトルにも込められた「ありがとう」という言葉は、今回のリブランディングと響き合うものがありますね。

䑓堂： 執筆の過程で、あらためて自分たちの本質を見つめ直すことができたんです。私たちは家を売っているのではなく、”ありがとう”が生まれる暮らしを設計している。家が完成したときが終わりではなく、完成してからが始まりだと思っています。

そこから家族の中で、どれだけ”ありがとう”の数が増えていくか。それこそが、その家の価値だと考えているんです。

—— “ありがとう”はお客様に向けられたものだけではない、と。

䑓堂： そうなんです。一軒の家は、営業一人では完成しません。広報の林が集客で「ありがとう」をつくり、営業がそれを受け取って設計に「ありがとう」を渡す。そうした”ありがとう”の連続の上に、一軒の家が建っています。

普段仕事をしていると忘れがちな、この当たり前のことを、あらためて本という形で言語化したことで、会社としての軸がより強くなったと感じています。

—— 当日はもうひとつ、元近畿大学教授で、現在はウムヴェルト建築総合研究所株式会社を主宰されている岩前 篤先生とのスペシャルトークセッションも実施されましたよね。対談のなかではどんなお話があったのでしょうか？

䑓堂： 対談の中で岩前先生から教えていただいたのは、これからの家づくりは「快適さ」だけではなく、「ウェルビーイング」や「フローリッシング」という視点が必要になる、という考え方でした。

—— 「ウェルビーイング」「フローリッシング」というのはどういった意味なのでしょうか？

䑓堂： はい、ちょっと難しい言葉ですよね。「ウェルビーイング」は、人が無理なく満たされている状態のこと。一方、「フローリッシング」は、そこからさらに人生がより良くなっていく状態を指すそうです。

—— なるほど。快適イコール健康ではない、というお話もされていたとか。

䑓堂： そうなんです。例えばエアコンをつければ、室温は整いますよね。でも実際には、足元と頭上では温度差があったり、空気が乾燥していたり……知らないうちに体にストレスが蓄積されている。これを放置すると、家の中での冷え症やヒートショックのような健康リスクにつながっていきます。

逆に、断熱・気密・換気といった性能をきちんと整えると、睡眠の質が上がったり、家の中のストレスが減ったりする。人生の質そのものを底上げしてくれるんです。

—— なるほど……「くらしかた未来基準」という言葉とぴたりと重なる考え方ですね。

䑓堂： まさにそうなんです！岩前先生との対談を通じて、私たちが目指していくべきは、「ウェルビーイング」が土台にあるのは当然として、その先の「フローリッシング」まで踏み込んだ住まいだと確信しました。

「選ばれる」から「なくてはならない」会社へ

—— リブランディング、4月7日のローンチを経て、今、どんな景色が見えていますか。

䑓堂： これまでの住宅業界は、デザイン・性能・価格といった比較しやすい軸で勝負してきました。でも、それだけではもう戦えない時代になってきています。

私たちが目指しているのは、「選ばれる会社」ではなく、「なくてはならない会社」です。お客様の人生にとって必要な存在であり続けるためには、デザインや価格の先にある価値——つまり”どう暮らすか”まで一緒に考えられる会社でなければならない。今回のリブランディングは、その覚悟を内外に示すためのものでもありました。

—— 社員の方々にとっても、大きな節目になりそうですね。

䑓堂： そうですね。新しいミッション・ビジョン・バリューが、今後は新人にもベテランにも共通の言葉になっていきます。自分たちが何のために働いているのかを語れる組織になれば、自然とお客様への向き合い方も変わってくるはずです。

外側だけでなく、内側……人や組織も同時に変えていく。それが今回のリブランディングの本質だと思っています。

—— 後編では、その”内側”の話——個人の能力に依存しない組織づくりについて、詳しく伺わせてください。

䑓堂： はい、よろしくお願いします。

編集後記

取材を通じて印象に残ったのは、䑓堂社長の言葉の端々に滲む“熱量”でした。次の10年、新しい商品、社員の成長。どの話題に触れるときも、前のめりに、楽しそうに語ってくださる。その熱の高さに、こちらまで引き込まれるような時間でした。

ただ、不思議だったのは、それだけ情熱的に語られるのに、話の中心にいるのは決して社長ご自身ではなかったことです。「13人のメンバーで」「社員のみんなが」「広報が」——主語はいつも”誰か”であり、リブランディングも、イベントの成功も、すべてチームでやり遂げたこととして語られていました。

特に印象的だったのは、未経験の新人が少しずつ変わっていく様子について話されたときの表情です。才能ではなく、環境と仕組みで人は変われる、それを間近で見られることが、この仕事のやりがいだと語る姿には、社員一人ひとりへの確かな信頼が滲んでいました。

また取材後、お忙しい中にも関わらず、わざわざ丁寧なお礼のメッセージをいただきました。お客様に対しても、社員に対しても、そしておそらく取材させていただいた私たちに対しても、同じように真摯に向き合ってくださる方なのだろうと感じます。

後編では、䑓堂社長が語る”個人の能力に依存しない組織づくり”の実践に迫ります。

文責：Nativ.media編集部

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多貴商運×ZEN大学、連携プログラムの現場で生まれた言葉たちをたどる

地域企業が外の人間と本気でぶつかったら、何が起きるのか。

「失礼な質問もしたかもしれない。でも、普段なら遠慮して聞かないようなことも聞ける場を持ってくださった。それに真摯に答えてくれるからこそ頑張れた。」

これは、2026年3月に三重県鈴鹿市の多貴商運株式会社でプログラムに参加したZEN大学の学生Cさんの言葉です。普段はオンラインで学ぶ大学生4人が物流の現場に飛び込み、向き合った約1ヶ月。その場で交わされた言葉には、教科書にも講義にも出てこない手触りのある生きた課題が詰まっていました。この1ヶ月を、多貴商運からお伝えします。

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【三重・鈴鹿発！学生向け企業連携プログラムに密着取材】学生が挑む「地方物流企業の本気DX」その1か月の記録をご紹介。

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オンラインで学ぶ大学生が、なぜ三重県の物流現場に？2026年2月末から3月にかけて、三重県鈴鹿市にて行われた本プログラム。物流業界の課題を題材に、現場の業務フローを自らの手で可視化し、DX・業務改善の提案...

私たちが、現場をさらけ出すことにした理由

私たち多貴商運は、三重県鈴鹿市で自動車部品輸送を担う物流会社です。
地域に密着し50年以上の歴史を持ちながら、ドローン事業やAI投資、今回のZEN大学との連携といった新しい挑戦を続ける企業でもあります。今回のプログラムでは、ZEN大学の学生4人を受け入れ、注文から配達完了までの業務フローを可視化・分析し、DX提案を行うという約1ヶ月のPBL（Project Based Learning）(*)に取り組みました。

(*)PBL（Project Based Learning）…プロジェクト型学習／課題解決型学といい社会の具体的な課題を題材に、生徒自らが問いを立て、調査・解決策の立案・実行を通じて学ぶ学習方法のこと。

私たちが選んだのは、現場をあえてさらけ出すという姿勢でした。手書きの伝票、属人的な配車判断、デジタルと紙が混在する業務フロー。普段は表に出ないアナログな現場のありのままを、学生たちに見せました。

3月3日の現場視察では、弊社の代表・役員・ドライバーが学生のヒアリングに対して正面から向き合い、業務の課題を包み隠さず共有しました。体験を提供するのではなく、一緒に課題を解決してほしいという姿勢で迎えました。
弊社代表の東出は以前、参画の理由をこう話しています。

「若い世代や異なる立場の方から、『この業務は無駄では？』『こうすれば効率的なのでは？』といった率直な指摘をもらいたいと考えたからです」

日常業務をこなしながら自分たちだけで変革を進めることの難しさを、わたしたちは知っています。だからこそ、業界の常識に染まっていない学生のまっさらな視点に期待し、この場が実現しました。

▽これまでの多貴商運の記事はこちらからご覧ください。

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【インタビュー】ドローン、AI投資、大学連携—。三重県の歴史ある運送会社が未来志向で新しい取り組みに挑戦する理由

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地方の運送会社と聞くと、「伝統的で保守的」「新しい変化が起きにくい」といった先入観を持つ方も少なくありません。しかし、三重県で50年以上の歴史を刻んできた多貴商運は、そうしたイメージを覆す会社のひと...

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【インタビュー】等身大のリーダーが、居心地の良い組織をつくる。三重県の運送会社・多貴商運トップの素顔

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挑戦を応援し、個性を活かす文化。多貴商運を支える4人のクロストーク・セッションから見えた組織のかたち

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前回の記事では、多貴商運株式会社の東出社長に、会社の成り立ちやドローン事業・AI投資といった新しい挑戦についてお話しいただきました。▽これまでの多貴商運の記事はこちらからご覧ください。取材で多貴商運の...

学生4人が本プログラムに参加した理由

ZEN大学は、基本的にはすべてオンラインで学ぶ大学です。授業も、仲間との交流も、基本的にはすべて画面の中で完結します。そんな彼らが、なぜわざわざ三重県鈴鹿市まで足を運んでくれたのか。4人の参加理由を聞くと、“日常の物流体験”が原点にありました。

◇Aさん──業界地図を買って、気づいた
オンラインストアで本を買ったAさん。「いつも注文した翌日に届くので、運送会社さんが大変そうだと思っていた」と振り返ります。届く速さの裏側にある現場への興味が、このプログラムへ参加を促しました。

◇Bさん──見守りカメラが届かなかった日
実家の猫が骨折して隔離することになり、オンラインストアでペット用の見守りカメラを注文したBさん。ところが、違う人の荷物が届いてしまいました。原因は住所の区画が変わって分かりにくくなっていたことだったといいます。「なぜそういうことが起きるのか」という素朴な疑問と物流をテーマにしたある映画を見たことが、物流の構造への興味につながりました。

◇Cさん──“まちまち”の理由を知りたかった
オンラインストアで椅子を注文したCさん。購入後に在庫無しの連絡が届き、海外からの発送で2〜3週間かかることに。「発送期間が2〜3日まちまちなのはなぜだろう」とずっと気になっていたといいます。「これを機に構造的なことを知りたい」という知的好奇心が参加の動機でした。

◇Dさん──配送が遅い、それを感じたことがないからこそ
オンラインストアで期間限定のお菓子を買ったことはあるものの、「通販を普段あまり使わないので、届かない・遅いを感じたことはない」と正直に語りました。だからこそ、物流の現場を見てみたいと今回の参加動機になりました。

私たちの生活と切っても切り離せない「物流」。
参加した学生たちのきっかけはそれぞれでしたが、共通していたのは日常の延長として存在する物流の裏側を覗き、社会を支える仕組みを肌で感じたいという気持ちでした。わたしたちにとっても、そんな目線を持つ学生たちと向き合えたことは、大きな刺激になりました。

最終発表を終えて──東出社長から学生へ

3月17日の最終発表を終えた後、役員や社員たちはそれぞれの立場から、学生たちの提案をどう受け止めたか意見を交わしました。最後には代表の東出より、学生全員に対して今回の取り組みを振り返る講評が述べられました。

「非常に勉強になり、我々にとっても大きな刺激になりました。本当にありがとうございました」

代表の東出は、まず深い感謝の言葉から講評をスタートさせました。チーム①の『自動配車』の提案に対しては、現在電話でのやり取りが中心となっているアナログな現状に寄り添い、改善に向けたアプローチをしてくれた点を高く評価しました。「通話内容のデータ化や自動記録については、これまであまり考えが及んでいませんでした。そういった仕組みも取り入れていければ、トータルとして非常に良くなると感じました」と語りました。

一方、チーム②の『OCR・データ可視化』の提案については、「手書きの良さを残しながらDXを進めるという視点は大事だと感じるし素晴らしい」と絶賛。「既存の良い部分を残しつつ見える化することは、社内のPRにもつながります。どの方面にどんな車が走っているかが可視化されれば、運転手を含めてみんなが興味を持てるはずです」とコメントしました。さらに、DX推進において課題となる現場との温度差にも率直に触れました。

「『自分たち運転手には関係ない』と感じてしまう部分がある中で、しっかりと情報を共有し、全員が同じ方向を向いていくことが何より大切です。今回の提案は、そうした意味でも非常に的を射たアイデアでした」

両チームの発表を振り返り、代表の東出は「多貴商運がまさに『配車業務の改善に走り出した』という現状を踏まえ、そこにどうDXを組み込むべきかを真剣に考えてくれた」と語ります。特にチーム①の自動配車提案は、「まさにわたしたちが目指すべきところであり、やりたいと思っていた構想と重なる」とはなし、最後には今後も続く活動への期待も見せました。

「社内にはAIやITに対するリテラシーの差がまだまだあります。そこに学生の皆さんが架け橋として入り、ワンクッション置いて推進してくれたら、全社のレベル底上げに繋がるはずです」

▽各チームの詳しい発表内容については以下記事よりご覧ください。

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【三重・鈴鹿発！学生向け企業連携プログラムに密着取材】学生が挑む「地方物流企業の本気DX」その1か月の記録をご紹介。

🕒️2026-04-18

オンラインで学ぶ大学生が、なぜ三重県の物流現場に？2026年2月末から3月にかけて、三重県鈴鹿市にて行われた本プログラム。物流業界の課題を題材に、現場の業務フローを自らの手で可視化し、DX・業務改善の提案...

4人の学生が、現場で受け取ったもの

発表を終えた学生たちは、それぞれが異なる受け取り方をしていました。同じ経験をしても、何が刺さるかは人によって違う。それもまた、この1ヶ月が濃かった証拠です。

◇Aさん──現場の重みを初めて感じた

「これまで準備してきて発表するまで大変だった。現場を初めて見て、働くことの重みを感じた。」

オンラインストアで本を買い、配送のあまりの迅速さに驚き「運送会社は大変そう….」と想像していたAさんが、実際の現場で目にしたのはその想像をはるかに超えるリアルでした。トラックが動き、人が動き、物が動く現場の重みを受け止めながら、同じチームとして1か月を共にしたDさんと夜2〜3時間の打ち合わせを重ねてきた。本番後にこぼした「発表のプレゼンの質をもっと上げたかった」という悔しさは、それだけ本気でぶつかった証拠です。わたしたちもその熱量を、しっかり受け取りました。

◇Bさん──「聞いてもらえた」ことが原動力になった

「すごく失礼な質問もしたかもしれない。普段なら遠慮して聞かないようなことも聞ける場を持ってくださった。それに真摯に答えてくれるからこそ頑張れた。」

「違う人の荷物が届いた」という体験から物流への疑問を持ったBさんにとって、多貴商運の社員たちが「なぜそうなるのか」を包み隠さず教えてくれた体験は、何より大きな贈り物でした。3月3日のヒアリングの最後、多貴商運の社員の方と話す中で必死に出したアイデアへの反応が思いの外よく、その手応えが大きな自信になったといいます。「普段思っているけどやってないことに手を動かしてみた」という言葉には、この場があったことに背中を押されたということが良くわかります。

◇Cさん──「予想外」の連続から学んだ

「その場でもらった情報をつないで線にして、面にして、立体にしていくことが難しかった。計画通りや予想通りにいかない。そういうもんだとは思っていたけど、思った以上だった。」

「発送期間がまちまちなのはなぜか」という構造的な疑問を持って参加したCさんが、実際に現場に入って感じたのは情報を構造化することの難しさでした。仲間の質問をまとめながら全体像を掴もうと必死になった日々。その中でDXの提案のために自分もAIを実際に使ってみることにトライしAIの使い方は自分が知っているもの以外にも様々存在するんだ、という発見も得ました。もし事前知識があるプログラムだったら学びはどう変わるのか、という問いも生まれたようです。

◇Dさん──「働くこと」の複雑さに向き合えた

「会社で働くのはすごく大変。役割分担をされていても考えることややることが多い。プレゼンでは、自分たちが伝えたいことをいかに伝えられるかをもっと意識できるとよかった。」

オンラインショッピングをほぼしないまっさらな視点で現場に入ったDさんにとって、最も印象的だったのは会社で働くことの複雑さでした。役割分担があっても考えることややることがこんなに多いのかという気づき。プログラム期間中、ひとつのことに集中して取り組む経験もDさんには新鮮でした。準備段階では確認不足でつまずくこともあり細かいことを丁寧にやっていかないと影響が出る、という学びも得ました。準備中にAさんがアイディアを出してくれた場面もありましたが、「プレゼンでは自分たちが伝えたいことをいかに伝えるか、もっと意識できるとよかった」という言葉には、次への具体的な課題意識が滲んでいます。

この1ヶ月が、すでに次を生んでいる

遠方より三重県鈴鹿市に2回足を運んでくれた学生たち。
学校の授業でも、アルバイトでも、観光でもない形の地域との関わりが生まれたという確信があります。そしてその関係は今、さらに具体的な形へと動き始めています。学生と私たち、双方の意思が重なり、課題解決までを目指す継続プロジェクトが立ち上がりました。現在、スケジュール調整が進んでいます。

1ヶ月のプログラムが、本格的な現場実用化に向けたプロジェクトへ。
外からの目がいかに重要かを実感した私たちと、続きをやりたいと志願する積極性の高い学生たち。
気になる続きも、発信していければと思います。

前回の記事では、多貴商運が進めるドローン事業やAIリスキリングといったプロジェクトについて紹介しました。

▽前回の記事はこちらからご覧ください

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【インタビュー】ドローン、AI投資、大学連携—。三重県の歴史ある運送会社が未来志向で新しい取り組みに挑戦する理由

🕒️2026-03-19

地方の運送会社と聞くと、「伝統的で保守的」「新しい変化が起きにくい」といった先入観を持つ方も少なくありません。しかし、三重県で50年以上の歴史を刻んできた多貴商運は、そうしたイメージを覆す会社のひと...

地方の老舗運送会社がこれほどスピーディーに新しい挑戦を続ける背景には、どのようなリーダーシップがあるのか。中には「カリスマ性を持つ人物」を想像する人も少なくないでしょう。
しかし、当の舵取り役である東出社長は、とてもフラットで謙虚な方です。「若いころは挫折を感じたことも多かった」という東出社長の言葉の端々からは、現場で働く「人」に対する深いリスペクトが滲み出ています。本記事では、が東出社長が歩んできたキャリアと、多貴商運の組織をNativ.media編集部が深掘りします。

「1番になりたい」憧れと挫折。試行錯誤を重ねた青年時代

—— 東出社長は現在50歳、社長に就任されてから約10年になると伺いました。まずは、三重県で過ごされた幼少期のお話からお聞きできますか。

東出： 鈴鹿市の隣の市で育ちました。かなり田舎で、小学校の裏が山だったので、山で槍を投げて飛距離を競うような遊びをしていました。

当時の私は、比較的「何でもしたい」タイプで、保育園の頃から人を引っ張りたい気持ちが強かったんです。登下校でも、できれば自分が先頭でみんなを誘導して歩くべきだ、と考えているような、そんな子供でした。

—— 幼少期はリーダー志向が強かったのですね。

東出： 当時は「なんとなく1番を取りたい」と思っていましたね。

ただ、小学校6年生くらいで、明確な挫折を感じるようになりました。周りの体が大きくなって力で勝てなくなったり、塾に通い出すと勉強面でも頭の差が見えてきたり…。

「努力しても持って生まれたものに勝てないことがある」と痛感したんです。そこから、学生時代や20代のころはいろんなことにチャレンジしましたが、憧れと挫折を繰り返したような時期だったと思います。

—— 大学は関東に出られていますね。どのようなお考えだったのでしょう。

東出： 実はあまり将来のビジョンみたいなものはなく、ただ「関東に出たい」という気持ちが強かったですね。

大学時代もサークルには入らず、卒業後の就職活動もしませんでした。就職したらずっと勤めないといけないというイメージがあり、就活の輪に入るのも違うなと思ってしまったんです。卒業後は1年半ほど、フリーターをしていました。

—— その後は映像編集の会社に入社されたそうですね。

東出： ずっとアルバイトを続けるのも違うと思い、「自分で食っていけることをやりたい」と考えたからです。

たまたまテレビの編集会社の求人を見つけて応募しました。バラエティ番組を編集する部署に配属され、アシスタントとしてテープの掛け替え、文字入れ、スーパー入れなど、地道な作業を4年半ほど続けていました。

30歳で決意した家業への復帰。「全てを背負わない」経営の始まり

—— 映像の世界から、三重に戻り、家業である多貴商運を継ぐに至った経緯を教えてください。

東出：正直なところ、20代の頃は会社を引き継ぐことに対して前向きにはなれませんでした。 父が始めた会社ですし、「自分は自分のやりたいことをやっていきたい」という思いがあったからです。

一方で、だんだん都会での生活も厳しく感じるようになり、満員電車の通勤にも疲れてしまいました。一か所で定着して働くこともできていなかったので、腹を括り、30歳の時に「やってみようかな」と戻ってきました。

—— 戻られてから社長に就任するまでの約10年間は、どのような日々でしたか。

東出： 最初はドライバーの日報管理などの事務処理から入って、周りの社員の顔と名前を覚えるところから始まりました。

社長になったのは、その後10年ぐらい経過した40歳頃です。引き継ぐ時は「まだまだ会社のことを十分に理解できていない中で、自分に務まるのだろうか」という不安が大きかったですね。

ただ、実際に社長に就任した後は、想像以上に大変なことは少なかったように思います。私が引き継いだ時点ですでに、現場には長年勤めてくれている経験豊富なスタッフがいて、必要な人員も揃っていたので、困ることは少なかったんです。周りの人に助けてもらった、恵まれたと思っています。

運送業はサービス業。現場のプロが見せる「気配り」へのリスペクト

—— 社長就任時にすでに会社として強い基盤ができていたことがうかがえます。前回の記事でも、多貴商運の強みは「人材だ」とおっしゃっていましたね。

東出：運送業って、あくまでもサービス業なんですよね。私たちはものづくりをやっているわけではない。そのため、最終的にはお客様に喜んでもらうことが重要になります。

同業他社と同じことをしていてはだめで、差別化できる部分はやはり現場を動かす「人」なんです。

——人による差別化とは、具体的にはどのようなことでしょう。

東出： 現場で働いてくれているスタッフの、マニュアルを超えた対応力です。

特にドライバーという職業は、常に管理者が近くにいるわけではなく一人でいる時間が長いので、「言われなくても、気を遣ってパパっと動ける」ことは重要ですし、そうした手際の良さや気配りを持っている人がたくさんいるんです。

これは一般的なオフィスワークと比べると特徴的なポイントだと思います。現場の方々がそれぞれの持ち場を全うし、安定して勤務してくれるからこそ、お客様に喜んでもらえている。運送業にとって、そういう現場の品質は非常に重要なんです。

厳しすぎる世の中で、「居心地の良さ」をどう守り抜くか

—— 現場へのリスペクトがあるからこそ、会社の目標として「居心地の良さ」を掲げられているのですね。

東出： 同業他社よりも居心地がいい会社を目指したい、ということはずっと考えています。

最近は「2024年問題」と呼ばれる物流業界における法規制も強くなっていて、休憩の取り方やデジタコの操作、労務管理など、働く側からすれば煩わしい管理業務が確実に増えています。(*)

ただでさえ大変なドライバーに、世の中の規制がさらに「遊び」をなくしているように感じていて、そこにはずっと疑問を感じているんですよ。

法律は守り、お客様の要望にきちんと応えることは大切にしつつも、窮屈になりすぎないようにしたいです。

(*)2024年問題…2024年4月からトラックドライバーにも時間外労働の上限規制が適用され、年間残業時間が原則960時間に制限されたことを指す。労働時間の短縮により輸送力の低下や人手不足の深刻化が懸念されている。

デジタコ(デジタルタコグラフ)…トラックの走行時間や速度、休憩時間などを自動で計測する機器。国が進める物流DX推進の一環として、導入の義務化が進んでいる。

—— 社員とのコミュニケーションの際にも人間味を大事にされているそうですね。

東出：基本的に現場に対して私が直接ガミガミ言うのはどうなのかな、と思っています。社長が現場に出てきて「これを変えろ」なんて言い出したら、堅苦しくなって嫌じゃないですか。

もちろん私も完璧ではなく、たまに直接社員に伝えてしまって、あとで反省することもありますけどね。

また、社員の中には喋りたい人もいれば、そうでない人もいる。一人ひとり違う価値観に対して、人間味を大事に、お互いに配慮するコミュニケーションを大事にしています。

—— そうした姿勢が、人材の定着にも繋がっていそうです。

東出：そうですね。当社は積極的に中途採用を行っている一方で、10年以上勤めている方など、長く在籍している社員も多くいます。

私自身は20代の頃、一か所に定着できなかったので、一つの会社で長く勤める方に対してそれだけで「すごいことだ」と心から思っています。長くいてくれる人は会社のことをそれだけ理解もしてくれていますし、そういう人を大事にしないと会社は回りません。

—— 社員を大事にしたい、という思いは、グランピング施設やフィットネスジムなど福利厚生の充実度にも現れていますね。

社内のフィットネスルームの様子。長時間同じ姿勢で働くドライバーの健康管理のために設置されている。

社員同士の自然なコミュニケーションを生み出すモダンな社内カフェ。打ち合わせに便利なテーブル席から、くつろげるソファ席までを完備。

東出：運送業って他業種に比べると人気がないですし、ただでさえ大変なことが多い職種です。働いてくれている皆さんにはお給料や福利厚生という形でできるだけ還元したいという気持ちは持っています。

体力だけに頼らない働き方へ。終身雇用への想い

—— 前回の記事でうかがった、ドローン事業への新展開も、根底には社員への想いがあると感じました。

東出： 向こう5年、10年で運送会社は淘汰が進んでいくと言われています。その中で生き残るために人材の確保は欠かせません。同時に、私が大事にしたいのは「今ここで働いてくれている人が、この先も長く働き続けられるか」ということです。

トラックに乗るのが体力的に難しくなったとき、別の選択肢も選べるようにしたいんです。だから、別の仕事を社内につくっておく。ドローンや新規事業、他社との協業は、そのための受け皿の意味もあります。

年齢を重ねて体力が落ちても、現場のスタッフがこれまで培ってきた気配りやスキルを活かせる「終身雇用的な場所」を作りたいと思っています。

—— 最後に、読者の方へメッセージをお願いします。

東出： 私自身は、最低限のモラルやマナーはもちろん大事ですが「どんな方にも来てほしい」と思っています。未経験の方・女性の方・外国籍の方など、いろんな経験や視点を持つ人が増えることで、会社としての考え方の幅が広がり、刺激になります。

少しでも当社に興味を持っていただけたら嬉しいです。

【編集後記】

取材中、東出社長は「僕の話なんて誰も喜ばないですよ」と、最後までご自身の話をされることを遠慮されていました。しかし、その謙虚な姿勢こそが、同社の風通しを良くしているのではないでしょうか。

現場で働くプロをリスペクトし、彼らが長く働き続けられる環境を整えるために、新しい事業やテクノロジーへの投資、地域との連携へエネルギーを注ぐ。

多貴商運が提供しているのは、単なる「運送での仕事」ではなく、時代の変化を冷静に見据えたリーダーによる「長く安心して働ける場所」という備えでした。この地に足のついた誠実さが、多貴商運の最大の魅力なのかもしれません。

地方の運送会社と聞くと、「伝統的で保守的」「新しい変化が起きにくい」といった先入観を持つ方も少なくありません。しかし、三重県で50年以上の歴史を刻んできた多貴商運は、そうしたイメージを覆す会社のひとつです。

創業以来、自動車部品輸送という地域産業の動脈を支え続けてきた同社。その安定した経営基盤を背景にしながら、現在はドローン事業や社員へのAIリスキリング投資、さらには大学と連携した社会体験プログラム参加など、次々と未来志向の取り組みを進めています。
本記事では、Nativ.media編集部が代表取締役である東出 貴綱さんにお話を伺い、挑戦を続ける多貴商運の取り組みとその背景にある未来志向の戦略を紐解きます。

地域産業の動脈を支えて50年。未来志向の運送会社、多貴商運とは

—— まずは、多貴商運がどのような会社なのか教えてください。

東出： 多貴商運の創業は1972年で、三重県鈴鹿市を拠点に自動車部品を中心とした輸送事業を主軸に展開してきました。現在は約120名の社員を擁し、鈴鹿物流センターやサテライトオフィス瀬戸などの拠点を構え、中部圏を主な営業区域としています。

—— 50年以上続いてきた御社の「強み」はどこにあるとお考えですか。

東出： やはり「人材」です。運送業は人材がいないと、売上が成り立たない業種です。

ドライバーをはじめとする現場のスタッフが安定して勤務してくれているからこそ、今の多貴商運が成り立っています。また、父が創業してから積み重ねてきた実績や地域・お客様との関係性という歴史も、感謝すべき強みだと思っています。

—— 主軸の運送業を大切にしながらも、直近の10年は事業の多角化にも積極的ですよね。

東出：はい。会社としての差別化を図るために新しい取り組みに手を広げてきました。

具体的には、自動車部品輸送を軸としながら、鈴鹿市・守山市での倉庫運営や、自動車メーカーの一次サプライヤー向けの業務請負・人材派遣へと領域を広げてきました。単に「運ぶ」だけでなく、保管・管理まで含めて物流全体を支える体制を整えています。

さらに近年は、不動産事業や福祉タクシー、ドローン関連事業などにも取り組み、地域や顧客企業との接点を広げています。

話題性ではなく、未来を見据えて選んだドローン

—— 中でも社長がいま注力している取り組みのひとつにドローン事業がありますね。具体的にはどのような活動をされているのでしょう。

東出： グループ会社でドローンスクール「ＨＫＢ」を運営しており、国交省認定の登録講習機関として大阪と京都で「一等・二等無人航空機操縦士」の講習を行っています。

さらに、昨年からは韓国発祥のスポーツ「ドローンサッカー」の三重県支部としての運営もスタートしました。

—— ドローンは世間でも注目される技術の一つですが、免許取得や実務管理の運用コストがかかり、きちんと事業運営するのは意外に難しいと聞きます。そんな中で、ドローン事業に踏み切ったのはなぜでしょう。

東出： もともとは地域の防災訓練に参加したことがきっかけで、地域貢献活動の一環になると考えました。

いまドローンに注力しているのは、こうした「地域との連携」と「空輸の可能性」の2つの観点からです。

まず、ドローンサッカーは年齢や体力を問わず楽しめる「次世代のバリアフリー・スポーツ」として世界的に注目されており、地域の学校やイベントでの体験会を通じて、若年層との関わりを増やす狙いがあります。

また、物流業界において今後は「空の輸送が進む」と考えています。国内の物流の動きが鈍くなっている中で、今後は従来のトラック輸送だけでは厳しくなることが予想されます。三重県には離島もあり、空輸活用の可能性があると考えているので、地域特性も考えると携わっておく価値があると思いました。

そして将来的に空の輸送が進むのであれば、社員にドローンの免許を積極的に取得してもらうことが、彼らのキャリアの選択肢を広げることにもつながると考えています。

ドライバーの仕事は体力勝負で、加齢とともに感覚が鈍る不安も出てきます。そうした時に、ドローンなら国家資格として年齢を問わず操作ができるので、身体への負担が少ない仕事の選択肢になればと思います。

2026年は効率化元年。AIリスキリングへの投資背景

—— 多貴商運の挑戦は事業の多角化にとどまりません。2026年を「効率化元年」と掲げ、テクノロジーを活用した業務改革も進めているそうですね。

東出： 業務効率化は昨年ごろから具体的に検討し始めました。以前から生成AIの進化は注目していましたが、ここ1～2年で「これは実務でも使える」と判断できるレベルまで来たと感じたことが大きいです。現在は事務所でもChatGPTなどのAIツールを少しずつ使い始めています。

この10年で運送業を取り巻く管理項目は膨大に増えています。労務管理、コンプライアンス対応…。本業に集中したくても、情報処理の負担が増え続けているのが現状です。

—— 増え続ける事務負担をAIで解決しようというわけですね。

東出： はい。例えば、プレゼン資料や見積書の作成、事故が起きた際の詳細な記録・報告など、過去に比べてボリュームが増している資料作成業務の手助けをAIにさせたいと考えています。

—— 社員に対してAIリスキリング研修を行うという大きな投資も決断されました。システムを外注して導入するのではなく「リスキリング」という形を選んだのはなぜですか。

東出： 当社にはまだ紙ベースの業務も多く残っており、外注システムの導入以前に、まず業務のデジタル化が必要な段階です。

だからこそ、「外部に頼りきるのではなく、まずは自分たちがAIを使いこなせる状態をつくることが先決だ」と考えました。まずは自分たちで業務を整理し、データ化し、どこにAIを使うべきかを見極める。その上で次の一手を判断していきたい。

そのためには、社員一人ひとりのAIリテラシーを底上げし、一定のレベルでそろえることが不可欠です。特定の担当者だけに依存するのではなく、組織全体で活用できる状態をつくるために、リスキリングという形を選びました。

まっさらな目線を歓迎。大学と連携するプログラムへの想い

—— 効率化に関連する取り組みとして、ZEN大学とフューチャーリンクネットワークが協業する社会体験プログラムにも参加されます。この取り組みについても教えてください。

東出：2026年2月後半から3月にかけて実施される「サプライチェーンDX体験プログラム」の受け入れ企業として参加します。学生さんが現場起点で物流プロセスを可視化し、業務フロー図の作成やDX提案を行うというプロジェクトです。

—— プロジェクトへの参加を決めたのはなぜでしょう。

東出： 若い世代や違う立場の人の目線で「この業務は無駄なのでは？」「こうしたらもっと効率よくできるのでは？」といった指摘をもらいたいと考えたからです。

私たちはどうしても業界の常識に縛られてしまいます。学生さんのまっさらな目線で切り込んでもらうことで、BPR（業務改革）のヒントが得られるのではないかと期待しています。

2026年2月後半〜3月に行われる、ZEN大学と協業の学生向け企業連携プログラム　多貴商運は受け入れ企業として参画する

—— 今回のプログラム参加について、社内の皆さんの反応はいかがでしょうか。

東出： 「斬新」「楽しみ」という声が多いです。日常業務だけでは得られない刺激になりますし、同じ目的に向かって学生さんと交流することは、社員にとっても成果が出ると楽しい経験になるはずです。

また、ローカルなエリアで活動する当社を広く知ってもらう、PRや採用面でもポジティブな影響があればと考えています。

拡大ではなく「備え」10年後も生き残る会社であるために

—— 歴史ある企業でありながら、他社・地域との連携や、新しい事業・取り組みを積極的に行い続けています。背景にはどのようなお考えがあるのでしょうか。

東出：様々な取り組みをするなかで、常に考えているのは「10年後も会社が生き残るためには？」ということです。

運送業界はドライバー不足、労働時間規制などの様々な課題を抱えており、今後5年～10年で事業者の数は確実に減っていくといわれています。

その中でも当社が生き残るためには、同業他社や地域の中での差別化が不可欠ですし、基幹事業である運送業を支える人材にとって魅力的な職場であり続けることが重要です。

新しい事業や取り組みを決める時にも「右肩下がりになる事業ではなく、将来も需要が落ちないのか」「当社の事業を支えてくれている社員や地域の皆様にとってメリットがあるのか」という点を考慮するようにしています。

また、他社との協業や地域との接点も大事にしているのは、同業界の業務の延長線上では得られない新しい交流が社員の刺激や営業の幅を広げることにつながると考えているからです。

—— 流行っているからやる、というよりも未来を見据えた「備え」の冷静な選択という印象を受けました。

東出： そうですね。将来どうなるかわからない中で、少しずつ選択肢を増やしておきたい。それが結果として、社員や地域にとってもプラスになればと思っています。

—— ここまでで、多貴商運の取り組みとその背景について紹介してきました。

一見すると大胆な取り組みの数々ですが、その根底には、派手な成長戦略よりも「安心して続けられる会社であること」への想いがあります。次回記事では、その“居心地”へのこだわりに迫ります。